Change is now
In Dialog mit den Mitarbeitern treten – Visionen und Werte teilen
In Dialog mit den Mitarbeitern treten – Visionen und Werte teilen
Wandlungsprozesse in Organisationen werden nur wirksam, wenn Ihre Mitglieder diese auch leben und in jeder Phase mit eingebunden werden. Aus neurobiologischer Sicht ist Begeisterung der notwendige Dünger für Leistungs- und Veränderungsbereitschaft und die Basis für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Es reicht nicht aus, eine gute Strategie, gute Argumente und ausgefeilte Prozesse zu haben. Für erfolgreiches Change Management müssen die Mitarbeiter den Prozess mitgestaltet haben, denn so steht einem Wandel nichts mehr im Weg.
Entwicklungsprozesse in Unternehmen stoßen im seltensten Fall sofort auf komplette Zustimmung innerhalb der Organisation. Die Umsetzung ist für eine Führungskraft nicht immer leicht, doch nichts ist wichtiger für eine langfristige gute Veränderung, als die Bereitschaft und Begeisterung des gesamten Teams, neue Schritte gemeinsam zu gehen. Erfolgreiches Change Management fordert konstruktive Konfliktbereitschaft und eine gute Kommunikation.
Change Management
„Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“, sagte Alfred Herrhausen, der Vorstandssprecher der Deutschen Bank einst. Richtiges Change Management sorgt dafür, dass Ihre unternehmerischen Entscheidungen transparent sind und Ihre Mitarbeiter soweit wie möglich in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden. Das ist Aufgabe der Führungskraft, den Prozess so zu gestalten, dass intern alle an Bord sind. Infolge wird der Wandel positiv und schnell akzeptiert, die Einführung von Ihrem anstehenden Projekt aktiv mitgestaltet. Denn nur wer am Fortschritt beteiligt ist, wird das Neue auch selbst wollen können.
Von Billig zu Premium
Eine eigene Harley zu besitzen, ist für viele ein langjähriger Traum. Doch das war nicht immer so. Zu Beginn der 80er Jahre sah sich der Motorradhersteller nämlich kurz vor dem Bankrott. Insbesondere der asiatische Markt brachte mit seinen Konkurrenzangeboten den Motorradgiganten ins Wanken. Das Ergebnis: 15 Millionen Dollar Miese im Jahr. Richard Teerlink, der damalige CEO, startet 1989 den Turnaround, der das Unternehmen dahin führen sollte, wo es heute ist. Weg vom günstigen Massenmodell mit Qualitätsmängeln, hin zu Hochwertigkeit und höchstem Serviceanspruch war das Modell des CEO. Denn was kann Harley Davidson am besten? Exklusive Motorräder herstellen.
Die Zahlen gaben ihm Recht. Bis zum Ende seiner Amtszeit stieg der Jahresumsatz auf 1,7 Milliarden US Dollar, der Marktanteil stieg um 50 Prozent.
Manchmal kann Veränderung eben bedeuten, sich auf seine Kernkompetenzen zu besinnen.